Dans une PME tech, on demande souvent à une seule personne de piloter un projet, suivre les plannings, produire les reportings, gérer les équipes, tout en restant expert du produit. Cette approche est souvent inefficace. Distinguer clairement les rôles de chef de projet et de PMO permet de gagner en efficacité, sans alourdir la structure.
Le chef de projet : au cœur des décisions et du produit
Le chef de projet est avant tout un décideur. Il porte la vision du projet, il arbitre, il guide l’équipe. Il connaît le métier – soit parce qu’il vient du fonctionnel, soit parce qu’il maîtrise les aspects techniques. Dans une entreprise tech, il est souvent responsable produit, CTO, ou développeur senior.
Ses responsabilités sont stratégiques et tactiques :
- définir les objectifs et le périmètre du projet,
- construire la feuille de route avec l’équipe,
- prendre les décisions complexes quand il y a des dépendances, des risques, des blocages,
- dialoguer avec les parties prenantes, internes et externes,
- donner du sens et garder l’équipe motivée.
C’est un rôle de pilotage au sens noble du terme : on trace une trajectoire, on s’assure qu’on avance dans la bonne direction, on ajuste si besoin.
Mais cela ne veut pas dire qu’il doit tout faire.
Le PMO : le bras droit méthodique
Le PMO – Project Management Officer – n’a pas vocation à diriger le projet. Il n’est pas là pour décider, mais pour structurer, organiser, fiabiliser.
C’est un expert des techniques de gestion de projet : il connaît les outils, les indicateurs, les méthodes. Son rôle est d’apporter de la clarté, du suivi, du cadre.
Ses contributions sont souvent invisibles, mais essentielles :
- formalisation du plan projet et des jalons,
- création et mise à jour du planning,
- collecte des charges consommées et du reste à faire,
- consolidation des coûts,
- animation des rituels projets (daily, revues, COPIL),
- production des comptes rendus et suivi des plans d’action,
- élaboration des reportings pour les sponsors ou la direction.
Il libère le chef de projet du poids opérationnel du pilotage, et fiabilise les informations utilisées pour prendre les bonnes décisions.
Un chef de projet n’est pas un PMO (et inversement)
Dans beaucoup de projets, surtout dans les PME, on s’imagine qu’une seule personne peut cumuler les deux fonctions.
Mais c’est un leurre.
Un bon chef de projet n’a pas nécessairement le temps, ni l’envie, de tenir un planning à jour ligne par ligne. Et un bon PMO n’a pas toujours la légitimité pour arbitrer sur une fonctionnalité, une techno ou une stratégie produit.
C’est une question de nature, pas de compétence. On ne peut pas être en même temps visionnaire et méticuleux, concentré sur le fond et absorbé par la forme, dans le pilotage long terme et dans le reporting quotidien.
Le binôme chef de projet / PMO : un levier d’efficacité
Quand chacun peut se concentrer sur ce qu’il fait le mieux, le projet gagne en fluidité, en fiabilité, et en vitesse.
Le chef de projet prend des décisions. Le PMO les rend visibles, traçables et suivies. Ensemble :
- ils utilisent au mieux les compétences disponibles,
- ils évitent les pertes d’information et les tensions inutiles,
- ils augmentent la lisibilité du projet pour les décideurs,
- ils construisent un rythme collectif plus robuste.
Ce binôme fonctionne particulièrement bien quand les projets sont complexes, multi-acteurs, avec des enjeux techniques et commerciaux entremêlés. Autrement dit : dans la majorité des projets tech.
PME tech : cette pratique est adaptée, pas réservée aux grands groupes
On pourrait croire que cette distinction entre chef de projet et PMO est réservée aux grandes entreprises.
C’est faux.
Dans une PME, on peut très bien créer ce binôme sans exploser les coûts ni la structure. Quelques exemples :
Avoir un binôme ne signifie pas forcément embaucher une personne de plus. Ce n’est pas une duplication de rôles, mais une répartition plus fine et plus efficace des responsabilités.
Voici pourquoi cette organisation est à la fois souple et économique :
👉 Le chef de projet devient plus disponible
Quand il n’a plus à gérer les plannings, collecter les temps passés, préparer les reporting et animer les comités, il peut :
- se concentrer sur la coordination métier et technique,
- réagir plus vite aux imprévus,
- diriger plusieurs projets à la fois, ce qui augmente sa valeur ajoutée pour l’entreprise.
👉 Le PMO peut mutualiser son temps sur plusieurs projets
Le rôle de PMO est transverse par nature. Il peut suivre plusieurs projets en parallèle, avec une organisation légère, en quelques jours par mois. Il n’a pas besoin d’être dédié à temps plein dans la majorité des cas.
👉 Externaliser le rôle de PMO peut être une solution pragmatique
Contrairement au chef de projet, le PMO n’a pas besoin d’être immergé dans le métier ou le produit. Il s’agit d’une compétence support, structurante mais non cœur de métier pour une PME tech.
Externaliser ce rôle permet :
- de maîtriser les coûts, en ne mobilisant la ressource que sur les besoins réels,
- de bénéficier d’une expertise spécialisée,
- d’avoir une ressource flexible et opérationnelle rapidement,
- d’éviter de former un interne sur une compétence qui sort de son profil naturel.
C’est un bon équilibre : l’entreprise garde le pilotage stratégique en interne, tout en s’appuyant sur un renfort ciblé et professionnel pour fiabiliser l’exécution.
Conclusion : deux rôles, une seule ambition – la réussite du projet
Il ne s’agit pas d’opposer le chef de projet au PMO, ni de les hiérarchiser. Ce sont deux fonctions différentes, qui doivent être pensées ensemble, même dans une petite structure.
Distinguer les deux rôles, c’est :
- éviter la surcharge mentale,
- rendre le projet plus lisible,
- et au final, gagner en efficacité sans perdre en agilité.
Quand un projet échoue, ce n’est pas toujours à cause d’un manque de compétence. Parfois, c’est juste qu’on attendait d’une seule personne qu’elle soit deux cerveaux à la fois.